當(dāng)前國內(nèi)市場低迷且面臨轉(zhuǎn)型升級的困難局面下，很多工程機(jī)械企業(yè)紛紛加大了開拓國際市場的力度，國際化營銷、并購、布局已經(jīng)愈演愈烈。先行抓住機(jī)遇的企業(yè)已經(jīng)為中國工程機(jī)械由制造向智造轉(zhuǎn)變，由依賴國內(nèi)市場向競逐全球市場轉(zhuǎn)變奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
2011年以來，隨著房地產(chǎn)、基建投資增速持續(xù)回落，工程機(jī)械各類產(chǎn)品下游需求大幅萎縮，資金趨緊，工程機(jī)械行業(yè)近期較為慘淡？v觀工程機(jī)械行業(yè)近年來的發(fā)展，我們可以明顯感覺到行業(yè)市場競爭的慘烈，但正是在競爭加劇的背景下，促生了行業(yè)內(nèi)企業(yè)的內(nèi)生應(yīng)變能力。在當(dāng)前國內(nèi)市場下滑比較嚴(yán)重的情景下，工程機(jī)械企業(yè)紛紛加大了開拓國際市場、擴(kuò)大出口的力度，其中不少優(yōu)秀企業(yè)向高端升級的步伐正在加快，在重點(diǎn)領(lǐng)域的研發(fā)投入和試驗(yàn)條件的建設(shè)，基礎(chǔ)件、基礎(chǔ)工藝和基礎(chǔ)材料的國產(chǎn)化科研攻關(guān)，國際化并購等方面的自覺性都明顯加大。
我國工程機(jī)械企業(yè)海外并購強(qiáng)勢出擊
工程機(jī)械海外并購已經(jīng)在路上2012年以來，我國工程機(jī)械巨頭的收購接踵而來。濰柴集團(tuán)收購法拉帝，三一重工收購德國普茨邁斯特，柳工收購波蘭HSW，徐工集團(tuán)收購施維英。中國工程機(jī)械巨頭收購?fù)黄，尤其是在海外收購頻繁，一方面，歐債危機(jī)帶來了目標(biāo)公司估值走低的機(jī)會，另一方面也體現(xiàn)出我國工程機(jī)械行業(yè)對核心技術(shù)的渴望以及對擴(kuò)張海外市場的需求。
早在此次海外并購潮到來前的2008年，中聯(lián)重科就以2.71億歐元收購了意大利混凝土機(jī)械企業(yè)CIFA100%的股權(quán)。時(shí)間證明中聯(lián)重科的選擇沒有錯(cuò)。在收購CIFA時(shí)，中聯(lián)重科保留了原管理和生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)，成為第一家進(jìn)行海外高端并購的中國工程機(jī)械制造商。被收購的CIFA不但成功擺脫了經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響，并已開始盈利。中聯(lián)重科也如期收獲了先進(jìn)的技術(shù)和全球營銷網(wǎng)絡(luò)的支持而得以高速發(fā)展。
這對于正處在發(fā)展轉(zhuǎn)型階段的中國而言勢在必行。由于金融危機(jī)和歐債危機(jī)陰云未散，歐洲大量企業(yè)面臨產(chǎn)品銷量下降、拖欠供應(yīng)商貨款與員工薪資甚至瀕臨破產(chǎn)的局面，這不僅調(diào)動了中國企業(yè)海外抄底的積極性，更為中國企業(yè)迅速提升綜合實(shí)力、融入國際市場提供了不可多得的良機(jī)。海外并購若能順利完成，對于擴(kuò)大我國工程機(jī)械企業(yè)品牌海外影響力、吸納國外工程機(jī)械企業(yè)先進(jìn)技術(shù)、提高中國產(chǎn)品品質(zhì)均具有實(shí)質(zhì)性作用。相比通信、汽車行業(yè)命運(yùn)多舛的海外并購，我國工程機(jī)械企業(yè)的并購之路則較為順利。此外，在拓展海外市場的同時(shí)，我國工程機(jī)械企業(yè)近年來還注重加強(qiáng)了海外商標(biāo)和專利布局，為并購順利進(jìn)行打下基礎(chǔ)。就向全球市場的投資而言，中國企業(yè)在歐洲開展并購?fù)顿Y能夠獲得一流的技術(shù)和品牌，并將這些優(yōu)勢與“中國制造”的優(yōu)勢結(jié)合起來，實(shí)現(xiàn)自身的跨越式發(fā)展。即使是在某些中國企業(yè)已經(jīng)擁有顯著優(yōu)勢的行業(yè)，歐洲同行的某些長處對于中國企業(yè)來講也是需要的。
既要未雨綢繆也要防范隱性風(fēng)險(xiǎn)
隨著中國工程機(jī)械企業(yè)海外營銷和制造體系的不斷完善以及海外并購等手段對全球市場的不斷滲透或深入，中國工程機(jī)械產(chǎn)業(yè)國際化拓展定將步入更高、更新的階段。由此，中國工程機(jī)械企業(yè)在全球工程機(jī)械產(chǎn)業(yè)中的影響力將迅速提升，取得全球工程機(jī)械行業(yè)的話語權(quán)。
但是海外并購初期肯定會遇到很多新的問題，例如：一旦收購?fù)瓿，如果沒有人才積累，就談不上管理，更談不上整合、拓展。另外，國有企業(yè)在決策程序和效率上可能需要有進(jìn)一步優(yōu)化，這需要整個(gè)政府管理職能轉(zhuǎn)變的配合。盡管現(xiàn)在中國企業(yè)對并購的理解與認(rèn)識已趨于成熟與理性，但風(fēng)險(xiǎn)依舊存在，并購仍需謹(jǐn)慎。并購若伴隨著高額負(fù)債，其潛藏風(fēng)險(xiǎn)不可不察。
以三一收購普茨邁斯特為例，2008年，受全球金融危機(jī)影響，普茨邁斯特銷售和盈利下滑，收入僅為4.5億歐元，出現(xiàn)半個(gè)世紀(jì)以來第一次虧損。收購普茨邁斯特后，三一重工將獲得普茨邁斯特52年建立起的全球分銷和售后服務(wù)渠道，更重要的是打通了上下游的產(chǎn)業(yè)鏈，令三一重工全球市場的布局得到提升。與此同時(shí)，三一重工也獲得了普茨邁斯特的品牌和先進(jìn)技術(shù)。但是，金融危機(jī)襲過，普茨邁斯特也產(chǎn)生了巨額債務(wù)。三一重工除了要支付3.24億歐元的收購資金，還需要承擔(dān)其巨額債務(wù)，有些隱性債務(wù)或財(cái)務(wù)問題甚至可能超出收購前的預(yù)估。如何甄別并有效評估隱性風(fēng)險(xiǎn)乃至最終實(shí)現(xiàn)更好的盈利還需要時(shí)間來進(jìn)一步消化。
值得提醒的是，如果企業(yè)計(jì)劃進(jìn)行海外并購要盡早布局，在目的地國家設(shè)置常設(shè)機(jī)構(gòu)，以便熟悉當(dāng)?shù)氐恼、人脈、企業(yè)家資源、社會運(yùn)行規(guī)則等。當(dāng)并購機(jī)會出現(xiàn)時(shí)，這些機(jī)構(gòu)培養(yǎng)的人才才能發(fā)揮決策支撐和后續(xù)整合的作用。此外，一定要重視“中國本土?xí)?jì)師和法律顧問在并購中的把關(guān)作用”，術(shù)業(yè)有專攻，專業(yè)對專業(yè)，這樣能夠給董事會的決策起到有效的支撐和相互驗(yàn)證的作用。
